下虚拟双生产存贮系统的优化动态供应中断的风险

文摘

重大事件如COVID-19大流行,奥运会,20国集团(G20)峰会带来供应商中断供应链管理风险和挑战。帮助处理这些风险,可以部署的虚拟双源生产存贮系统。在这篇文章中,我们研究这样一个系统,由原材料供应商、制造商和虚拟双源应急供应商。制造商需要确定生产、采购、原材料和库存计划。供应中断时,制造商可能需要调整生产和库存计划和应急供应商一起工作。我们开发一个系统动力学方法来模拟识别的操作在这个生产存贮系统近似最优order-up-to-level库存政策。我们发现虚拟双生产存贮策略可以优化应急政策应对供应商动态破坏的风险。此外,较低的中断风险的频率和持续时间长,制造商应该增加中断前的安全库存水平。否则,它应该增加安全库存水平在每一个周期。

1。介绍

随着COVID-19流行2020年的继续展开,封锁的国家和城市造成严重的各供应链中断,如医疗和食品供应链(1]。这导致供应中断的重要产品,如食品、医疗检测包,pp (2]。在这些供应链,复苏和弹性计划应该考虑供应中断。此外,20国集团等大型城市事件和夏季奥运会会导致供应中断风险企业的正常运作,包括原材料采购、生产、和销售(3]。处理这些中断风险,公司经常构建额外的库存或维护备份供应商。

也不可预知的供应中断,如自然或人为灾害和事故可能会严重影响供应链。例如,在2000年3月17日,一个闪电引起的植物工厂火灾皇家飞利浦电子公司位于新墨西哥,美国。这使得射频芯片供应中断两名顾客,诺基亚和爱立信。火灾之后,诺基亚迅速与备份供应商工作,从这个主要的破坏中恢复过来。然而,爱立信未能找到一个新的芯片供应商。因此,爱立信关闭其手机业务几个月和诺基亚失去了其市场份额。这导致的损失高达4亿美元的销售和随后退出手机市场(4]。类似事件发生在日本的丰田和本田等汽车公司。2011年3月,在日本地震和海啸后,日本汽车零部件的生产和供应严重破坏。这导致巨大损失方面的这些汽车公司的利润和声誉(5]。

与不可预测的自然或人为灾害,大规模的城市活动,如奥运会和20国集团(G20)峰会在很大程度上是可预测的。当这些活动发生时,公司可以知道什么时候会有交通管制或政府规定物流路线。更可预测的风险也会发生由于飓风等自然事件。这些风险,历史数据通常是可用的,这样我们可以描述各种特征包括概率、长度、和严重性级别(6- - - - - -9]。当供应面临更可预见的破坏的风险,有一个重复的动态破坏过程从正常供应状态供应中断和恢复正常供应状态。这被称为动态供应中断风险可能是已知的概率。应对这些风险,公司传统上可以采用两个应急策略:持有额外的库存或启动备份供应商。几个有效的应急策略在商业惯例来缓解这样的动态供应中断的风险。例如,Delphi实现一个高效的混合动力应急策略的供应链在2008年北京奥运会(3]。在这种策略下,一些核心技术被转移到一个虚拟双生产存贮系统(VDPIS)之间达成一个平衡安全库存和虚拟双采购应对这种风险的动态破坏。这样,德尔福保持其供应链精益供应商同时最小化中断风险。

然而,在Delphi的混合应急策略,有几个操作剩余需要回答的问题。什么是最好的“order-up-level”库存政策当公司了解重大事件的开始时间和持续时间吗?安全库存应该公司持有多少?当该公司转让其核心技术VDPIS吗?如何将其核心技术的传输延迟VDPIS影响它的性能?

为了回答这些问题,本研究在可预见的和重复的模型虚拟双源生产存贮系统动态破坏的风险。该系统由原材料供应商、制造商和虚拟双源应急供应商。制造商需要确定它的生产、采购和库存计划。供应中断时,制造商可能需要调整计划和使用应急供应商。与先前的研究不同,本研究认为一个场景的动态供应中断的开始时间和持续时间供应中断和随之而来的核心技术转让与制造商的“order-up-level”库存政策。因此,首先,我们的研究有助于对供应链中断管理的文献同时将所有这些问题。其次,我们建立一个系统动力学模型来模拟这个中断供应链和获得一个近似最优order-up-to库存政策水平。我们的主要研究结果如下。首先,我们表明,该虚拟双生产存贮策略可以优化应急政策应对供应商动态破坏的风险。第二,较低的中断风险的频率和持续时间长,是最优的制造商增加中断前的安全库存水平。 Otherwise, it is optimal to increase the safety inventory level in every cycle. Third, with sensitivity analysis, we obtain several managerial implications on how companies mitigate the risks from dynamic supply disruptions due to a relatively predictable event.

本文的其余部分的结构描述如下。相关文献综述部分2。描述的模型是制定和部分3。节4,我们构建和描述的系统动力学仿真模型。接下来,节5,我们目前的模拟和灵敏度分析的结果。节6,我们将讨论的结果和他们的管理见解。最后,在节7,我们总结了纸和潜在的未来的研究途径。

2。文献综述

我们的研究涉及到生产和分配的研究流规划、中断管理、动态供应中断,综述如下。

2.1。生产和销售计划

处理供给或需求不确定性,Lalmazloumian et al。10)不确定性的来源分为三个类别的供应、制造、和需求。成功的供应链管理需要一个集成和协调规划生产和分配等不同阶段。一些研究者和实践者都集中在双通道供应链在过去十年。例如,黄等。11]分析了集中式和分散式生产和定价决策在two-echelon双通道中断供应链模型下的需求。熊猫et al。12)检查价格和装运政策在双通道供应链产品减少单位成本。燕et al。13)开发了一个两期博弈论的模型来调查产品耐久性的影响双通道操作。他们的分析揭示了产品兼容性对双通道的成功操作的影响供应链和产品分销渠道策略。最新的研究在双通道供应链延伸到不同领域包括产品分销策略14),质量改进15),价格和交货时间相依随机需求16),碳排放税,和需求的不确定性16]。虽然有几篇文章在文献中对双通道供应链,其中一些已经考虑动态供应中断的影响。

2.2。中断管理

供应风险被定义为“一个事件的概率与入站供应从单个供应商发生故障或供应市场,其结果导致采购公司无法满足客户的需求或造成威胁客户生活和安全”(17]。保罗et al。18)供应链风险管理(SCRM)定义为“通过协调供应链风险的管理或供应链合作伙伴之间的协作,以确保盈利能力和连续性。“Craighead et al。19)开发一种定性模型相关的供应链设计特点缓解能力并提出若干命题定量测试。Gaonkar和Viswanadham20.提出一个概念性的框架,分类各种供应链风险和各种方法,可用于处理这些风险。减轻破坏的风险,安全库存和灵活的能力被认为是传统方法,以确保顺利操作在供应中断。实现操作后恢复能力损害由于严重破坏,一些研究认为弹性缓冲供应链中断风险的能力。例如,包和霁(21中断管理提出一个分析框架,但他们主要关注供应链的能力。保罗和拉赫曼(22)建立一个定量和仿真模型来管理突然延迟提供模糊需求和安全库存影响零售商的经济订货批量模型。他们发现安全库存中扮演一个重要的角色在复苏突然供应延迟,也有透露和销售损失成本之间的权衡的恢复计划。当需求是随机的,最优库存策略的关键是管理安全库存(23,24]。

然而,减少产品生命周期和/或增加产品种类,安全库存可能导致较高的库存成本。这是因为,使用一个唯一的供应商可以降低成本,但会导致问题在需求变化和中断。比灵顿等。25)描述惠普利用其生产设施在华盛顿州和新加坡生产的打印机。惠普使用新加坡工厂以满足基本需求和使用华盛顿州工厂来满足上述基本需求。这样一个灵活的供应基地中断发生时是有益的。因此,使用备份供应商可以增加供应链的灵活性。缓解供应链中断风险,Baghalian et al。26]提出可靠的供应链网络设计,公司实现战略库存或灵活的供应基地27]。保罗et al。28)考虑实时中断管理两批生产存贮系统可靠性方面的考虑。在他们的系统中,生产可能会中断,对于一个给定的一段时间,在一个或两个阶段,一个复苏计划实时为单个发生破坏和多个中断的阶段了。之后,保罗et al。29日)被认为是一个三级供应链网络,与多个制造工厂、配送中心、和零售商,并建立了一个定量模型在供应链中断缓解。此外,保罗et al。30.)考虑另一种情况下突然运输中断供应链交付延迟和数量损失,这是非常喜欢在我们的研究条件。他们开发了一个模型来生成一个复苏计划突然中断发生后,帮助供应链经理们破坏的负面影响最小化。

管理风险和中断生产存贮和供应链系统中,保罗et al。18)提出了一个文献回顾和发展中断恢复模型,一个不完美的单级生产存贮系统。系统意外可能面临一个中断或多个依赖和/或独立的中断,并重新安排生产计划的数学模型,制定一个中断发生后,在恢复时间窗口的总利润最大化。一个不完美的生产存贮系统中管理混乱,保罗et al。18)开发了一个系统,可能破坏复苏模型出人意料地面对一个中断或多个依赖和/或独立的中断和重新安排生产计划的数学模型,制定后中断的发生。最近,保罗和Chowdhury [2)建立了一个复苏模型相关修订生产计划来处理高需求的制造商所面临的挑战和最重要的物品在COVID-19的全球大流行。在这种情况下,重要的产品的需求增加意味深长地和原材料的供应大大减少约束的生产能力。这些双突然中断影响生产过程,这个过程可能崩溃没有直接的和必要的行为。他们用数学建模的方法来开发生产复苏模型的高需求和基本项COVID-19期间和恢复计划的性质进行了分析。

2.3。动态供应中断

降低供应中断风险,Sawik31日)认为双源采购策略。在这个虚拟双源策略中,当一个公司的供应商经验中断,公司可以将其关键的设计信息传输给一个合格的后备供应商在破坏。藤本和公园(32)认为,当供应商的浓度相对较高的生产技术,它将制造商很难找到备份供应商供应中断后紧急采购。当产品的核心技术转移高,一个虚拟的分包商可以应对供应中断。因此,虚拟双源采购可以有效。Zhang et al。3)提出了一个综合应急管理框架两个应急策略的库存控制和虚拟双重采购集成。最近,Zhang et al。33]研究供应链中断的应急政策和操作下不断变化的需求。尽管本研究综合安全库存控制和核心技术转让VDPIS战术和操作,它仅限于一个场景单一的供应中断。因此,研究需要研究动态供应中断。相反,现有文献对供应中断风险通常假设单个供应商和优化库存作为一项紧急供应中断风险的策略,在长期平均库存成本是主要的标准(34,35]。由于这种混合应急策略的复杂性,一般很难得到封闭解。为了帮助这一挑战,Forrester (36提出了系统动力学模拟复杂系统。胡和李37)系统动力学应用于生产计划的产品生命周期较短。然而,他们忽略了供应链中断问题。这是本研究的另一个缺口我们旨在解决。

出于业务实践和相关的学术研究讨论到目前为止,本文模型虚拟双采购库存系统在动态供应中断考虑安全库存。我们考虑的决策变量包括“order-up-to-level”库存,紧急分包商产品库存,计划生产数量和产品交付的数量。我们的模型是复杂的,但通过共同考虑这些不同的问题,他们可以提供改进现有模型在文献中。

简而言之,我们的研究做出了一些贡献。首先,我们开发了一个混合的应急策略集成安全库存控制和虚拟双源采购优化安全库存水平和核心技术的时间延迟被转移到VDPIS。其次,我们采用系统动力学模拟复杂VDPIS下动态供应中断。这可以避免无法获得封闭的问题这样一个复杂系统的最优解。第三,我们的研究结果揭示“order-up-level”之间的交互库存政策,供应中断的持续时间和开始时间,和VDPIS核心技术转让。总的来说,这项研究提供了管理见解如何减轻动态供应中断的风险由于一件大事。

3所示。模型描述和配方

3.1。模型描述

本文模型虚拟双源生产库存系统由原材料供应商、制造商,紧急情况下分包商可以提供替代供应供应中断的事件。图1说明了系统,这是一个与多个阶层供应链网络。当面对动态供应中断时,制造商可以启动一个虚拟生产系统通过分包商或备份供应商和产品核心技术转让给分包商。供应中断时,制造商将恢复正常操作。简而言之,该系统采用一种混合应急策略结合库存控制和虚拟双源采购。

制造商需要确定原材料的数量,生产计划,库存水平。当动态供应中断发生时,制造商发起紧急生产和库存计划。这里的动态供应中断意味着原材料的供应,组件,并完成产品扰乱了大规模在可观测事件期间,恢复一旦事件结束。周期可能在未来重演。换句话说,一个中断周期持续当系统从正常供应状态转换到供应中断状态,当它恢复回正常供应状态。

我们假设的可观测的时间动态供应中断期。我们使用以指示供应状态。当 ,供应的原材料或产品是正常的。当 ,原材料或产品的供应中断。同样,我们使用以指示订单交付状态。当 ,这意味着订单通常是交付。当 ,这意味着订单交货中断。

3.2。模型公式

所有的指标、参数和决策变量涉及总结如下。相应的变量表示为标 。

3.2.1之上。指数

(我) 表示时间, 。(2) 表示数量的供应中断, 。它表示的数量供应中断正常供应状态的供应中断状态然后回到正常状态。(3) 表示供应中断的持续时间, 。(iv) 表示时间的供应中断事件的地平线, 。

3.2.2。确定的参数

(我) :原材料的成本(2) :单位生产成本的制造商(3) :储存成本的成品制造商(iv) :单位生产成本的紧急分包商(v) :产品短缺单位惩罚成本(vi) :单位产品的销售价格

3.2.3。不确定参数

(我) :预期库存调整时间。它表示生产的时间需要改变现有库存的“order-up-to-level”库存。(2) :制造商的生产周期。(3) :时间延迟(天)为核心产品技术转移到紧急分包商。(iv) :生产周期(周)的紧急分包商。(v) :需求率(每周) , 。(vi) :预测需求率(每周) , 。(七) :销售损失速率(每周)由于供应中断 , 。

3.2.4。决策变量

(我) :制造商的原材料的库存周期 , (2) :制造商的产品库存周期 , (3) :“order-up-to-level”库存周期 (iv) :紧急分包商的产品库存周期 , (v) :数量从紧急订单分包商(vi) :制造商大量生产计划 , (七) :产品计划在紧急分包商的数量 (八) :产品的交付数量生产的时期 , (第九) :产品紧急的分包商的交货数量 ,

3.2.5。目标函数

总库存的成品制造商我是 等于厂商的库存+紧急分包商的库存。因此, 当 表明,制造商通常根据市场订单。当出现供应中断很长一段时间,原材料的供应状况将会改变从正常到破坏。这导致了中断制造商的产品交付。累计市场份额损失率的制造商是 在这个术语代表累积损失率产品交付混乱的时期 , 这个损失率的转换系数,这个词吗代表累积市场频繁的中断,造成的损失程度是累积市场损失率之间的系数和市场损失造成的中断的数量,然后呢表示市场损失造成的误差系数之间的干扰两种情况。制造商的产品交付时中断,中断发生在有限的市场容量,市场损失率越高。

假设市场需求遵循正态分布的均值和标准偏差 。为简单起见,假设信息的延迟周期是3。这意味着制造商的产品交付状态从正常状态经历了一个过程中断状态,之后的恢复到正常状态。因此,信息的延迟一段时间的3。在此期间,产品的市场需求导致交货时间如下:

在(2),预测速度初始时期( )(每周)等于需求速度。在(4),生产的交货时间交货,这取决于预测速度(每周)和需求速度。因此,制造商的库存是“order-up-to-level” 在安全库存制造商应对供应的不确定性预期的营业额服务水平有关他们的客户。也就是说, ,在哪里 。此外,我们假设一个虚拟生产线的启动成本之间的合同制造商和虚拟紧急生产供应商 。这意味着制造商愿意提前支付风险防范可能的中断,这是一个销售的函数整个观测期间: 在哪里单位产品的销售价格和吗 是产品的交货数量的总和的生产周期和交货数量的产品紧急分包商的时期 。因此, 意味着产品的期望单位销售价格。

3.3。模型公式

动态供应中断,下有三个场景影响每周生产和产品交付的数量从制造商到紧急分包商,如下所述。请注意,为了简单起见,我们假设一段时间是一个星期。(1)在正常的交货状态, ,每周和制造商的生产和交付 (2)在交货中断, ,和制造商转向紧急分包商。在实践中,当一个供应中断不影响生产,管理可能不知道它。因此,分包商的紧急战略可能滞后。经过几个周期滞后,经理可以决定是否启动紧急生产。因此,该模型假设,同时交付和供应中断的情况下,就会启动紧急分包商的生产。每周的产量和交货紧急分包商的体积 (3)假设在任何时候 ,当 和 ,产品制造商从中断恢复恢复正常。因此,在紧急生产分包商将会停止。制造商的库存也将恢复正常交货。在这个时候,紧急分包商的库存仅用于补充当前欠款法案的一部分,直到精疲力竭。我们叫它破坏后的恢复过程。在经济复苏过程中,制造商的产量和交货数量和紧急分包商

考虑到三种情况,我们可以构建以下优化模型为虚拟双生产存贮系统总长期利润最大化和最小化利益损失风险:

通过最大化制造商的利润(10)和长期利益损失风险最小化(11),最优库存“使”和其他系统的决策变量,如数量从紧急订单分包商 ,产品库存紧急分包商 ,制造商大量生产计划 ,产品计划紧急分包商的数量 ,产品的交付数量生产的时期 ,和紧急的产品分包商的交货数量可以获得。

4所示。模拟

由于我们的动态优化模型的复杂性,很难获得一个封闭形式的解决方案。因此,我们采用Forrester的系统动力学理论模拟VDPIS在这些场景。我们用VENSIM请耐心软件包模拟系统在这些场景获得近似最优解。系统动力学模型如图2。在我们的仿真模型,有几个供应商( )供应原材料制造商(OEM)或分包商(或备用供应商)生产他们的产品,然后分发给不同的客户在不同的时期。这个市场需求是一个在一个周期内的总需求。它遵循正态分布的均值和标准偏差 。制造商的供应中断时,制造商将其核心技术转让分包商实施所谓的“虚拟双源采购分包商和交付的产品通过OEM客户。在OEM特区,安全库存取决于市场需求,产品制造商和分包商的能力,和破坏的模式(破坏性的时间和破坏性的持续时间 )。开始前的动态系统仿真,输入应该来自供应商、分包商和客户。我们认为订单交付状态、库存和制造商的长期利润的状态变量。我们对待制造商库存序列和紧急供应商库存序列的主流结构。我们对待供应商的供应流程,市场需求下降,和长期利润co-flow结构。我们的目标是最大化长期利润和减少利益损失风险。最后,我们将获得输出包括生产计划、OUL库存、利润和风险。

接下来,我们将详细描述模拟。在动态系统仿真中,我们使用以下函数输入中断状态作为一个脉冲函数的动态模型,以反映动态破坏供应商: 。 理论模型是厂家库存的动态模型。“制造商的每周产量”相当于“制造商的生产预测”的系统动力学模型。和“安全库存水平”相当于“Order-up-to-Level”(OUL)。

基于观察和实验从生产汽车仪表盘的汽车组装工厂,我们收集到的数据相关的供应中断由于2008年北京奥运会。数据包括订单交付状态,厂家库存,紧急生产供应商库存,和制造商的长期利润,状态变量。基于历史的仪表板的产品的需求,人们认为每周的需求遵循正态分布 ,标准偏差在哪里吗 单位和销售预测 。我们设置 和 在(1)。其他参数设置 美元/单位, , 美元/单位, 美元/单位, 美元/单位, 美元/单位, 美元/单位, 单位, , 美元/单位, 单位, 单位, 单位, 单位。此外,在没有干扰的情况下,我们设置了制造商的安全库存 单位和紧急供应商的期初存货 单位。在这里,假设制造商雇佣了JIT的策略或VMI供应商。因此,我们组 美元/单位。开始模拟时,我们设置初始时间= 10(周),终止时间= 52(周),和持续时间步骤= 1(一周)。提供所有参数值后进入我们的动态仿真模型,我们可以获得的结果在安全库存,长期利润和利益损失风险的三种情况下的破坏模式。我们还发现延迟的影响核心技术转让和多周期的安全库存和库存控制政策的长期利润。

5。结果和敏感性分析

5.1。安全库存的政策

最优安全库存可以获得的最优“order-up-to-level”库存 ,所示(5)。分析最优安全库存政策,我们设置了三个场景的动态破坏模式如下:(1)破坏模式( ):这意味着该系统在一个周期中断20次,持续3周期由于一个重大事件(2)破坏模式B ( ):这意味着系统在一个周期中断3次,持续20周期由于一个重大事件(3)破坏模式C ( ):这意味着系统中断7次一个周期和持续10周期由于一个重大事件

我们组三个模型根据供应中断和供应中断的持续时间从3到20。三种模式,模式供应中断的最长的一次,但供应中断时间最短,B模式有它的反面,模式C A和B之间介质供应中断持续时间的时间这些设置可以帮助找出更有效的之间的安全库存供应中断和供应中断的持续时间。

减轻这些中断的风险模式,我们假设有三个安全库存策略:(1)持有安全库存水平作为一个正常的供应情况(2)增加安全库存水平在每个周期的限制制造商的生产能力(3)增加安全库存水平之前供应中断的开始

上述三种情况都是基于我们的观察从行业惯例3,33]。动态系统模拟运行,我们获得制造商的长期利润在不同破坏模式和安全库存策略,如图3。

从图可以看出3中断模式下,制造商的长期利润最高的3^{理查德·道金斯}安全库存策略(与1^圣和2^nd)。因此,制造商应该选择持有安全库存接近在动态与高频干扰,但时间短。这可能发生大规模城市活动。此外,制造商应持有安全库存开始之前的供应中断。相反,当动态破坏发生在低频率但长时间(中断模式B),制造商的长期利润是最高的在第二个安全库存政策。这意味着制造商应持有安全库存接近在动态下中断的频率较低,但长时间。这可能由于自然灾害的发生。此外,它是更好的制造商采用多周期的库存控制策略比提前举行紧急安全库存。在中断模式下与中频C,但持续时间、制造商的长期利润三者中是最低的。这很少发生。然而,如果是,制造商应设置其库存显示一个特殊的多周期的库存控制策略。此外,在现实中,重大事件等大型城市活动与中断相关的频率高,时间短。政府通常提前通知公司何时打开和关闭公共基础设施,如道路和港口。这有助于制造商预期提前破坏模式和相应的计划。

5.2。多周期的库存控制策略

对于多周期的中断的情况下,为简单起见,我们考虑两种情况。

场景1。(模式): 。这意味着该系统在一个周期中断20期,持续3周期由于一个重大事件。

场景2。(B)模式: 。这意味着系统在一个周期中断3期,持续20周期由于一个重大事件。
在我们的系统动力学仿真这两个场景中,我们优化虚拟双源采购库存下的多周期的库存控制策略。我们能够获得系统的操作性能,如启动紧急库存、消耗时间的紧急供应商库存,库存成本/紧急供应商的总成本、平均订单交付率、损失率,和制造商的长期利润,总结在表1。
从表可以看出1在中断的中断时间短和高频率模式,有必要生产核心技术转移到紧急生产供应商。库存紧急战略应该等待恢复。当中断时间长,频率很低,制造商可以增加长期利润的25%通过启动紧急供应商(比等待复苏的策略)。的情况(3,20.),使用紧急供应商是48周,这是比整个周期的中断持续时间短(60周)。这表明应急策略的实现是推迟了一段时间。
此外,我们可以得出以下管理的见解。如果有频繁的中断造成的监管措施,如短期临时停电,制造商可以采取紧急等待复苏的库存策略。如果供应中断很长一段时间,由于大规模的活动或事件,制造商应该开始紧急生产库存策略。

5.3。核心技术的传输延迟

假设的延迟生产核心技术转让 和动态干扰 。采用动态模拟,我们发现核心技术转移延迟影响应急供应商库存(产品交付)和公司利润。图4说明了从应急供应商交付数量不同的动态破坏发生时。

图4显示核心技术转让拖延的时间越长,越要交付数量从应急供应商的工厂。这是因为,延迟将延长紧急供应商的库存使用周期。这将增加库存持有成本和减少制造商的长期利润,如图5。

基于这些结果,我们可以得出结论,制造商可以管理他们的紧急库存和转移他们的产品核心技术延迟根据供应破坏性的持续时间和《纽约时报》 。与更高的频率动态中断,经理应该生产核心技术转移到紧急供应商降低交付数量(库存)。

5.4。长期利润损失的风险

估计下制造商的长期利润的风险动态供应中断,我们进行了灵敏度分析的时间和供应中断的开始时间。根据动态供应中断的投资组合 ,我们获得三维表面,如图6。

在图6我们可以看到,当米是固定的,k增加,制造商的长期利润损失的风险将会增加。这意味着制造商愿意采用虚拟生产合同,以降低风险。因此,制造商应该生产核心技术转移到紧急供应商早些时候当一个供应中断持续时间更长。

此外,当k是固定在一个较小的值,降低制造商的长期利润损失风险无关紧要的变化与动态供应的增加破坏性倍米。这意味着制造商不愿意花更多的钱购买虚拟产品。因此,长期利润损失更敏感k比米。这一发现表明,预测长期供应中断时,制造商将核心技术转移到紧急供应商。简而言之,虚拟双采购紧急战略成功的关键在动态供应中断。

6。讨论和管理的见解

节5下,我们首先研究安全库存三种破坏模式(A、B和C)。我们的结果表明,在动态与高频干扰,但短期(中断模式),制造商应持有安全库存水平接近开始前供应中断的长期利润最大化,减少利益损失风险。在动态下中断发生在低频率但长时间(中断模式B),制造商应持有安全库存水平的接近 。最后,在中断模式C中等频率和持续时间,制造商的长期利润三者中是最低的。在实践中,破坏模式B由于自然灾害发生,C很少发生,破坏模式和破坏模式的可能发生大规模的城市活动。此外,在中断模式下,我们的研究结果表明,政府应该提前通知公司何时打开和关闭公共基础设施,如道路和港口。这有助于制造商相应的计划。

第二,我们的研究结果表明,中断时间短的中断模式下和高频率(中断模式),制造商的最优政策是启动紧急供应商和等待复苏的策略。在这种情况下,有必要对制造商生产核心技术转移到紧急供应商。长时间中断的中断模式下和低频率(中断模式B),交货时间可以减少使用紧急供应商。因此,我们可以得出以下管理的见解。如果有频繁的中断造成的监管措施,如短期临时停电,制造商可以采用紧急库存策略等待恢复。如果供应中断很长一段时间,由于大规模的活动或事件,制造商应该开始紧急生产库存策略。这个结果可以帮助制造商决定时应选择其紧急库存策略等待复苏或紧急生产库存策略。

第三,我们分析核心技术转移延迟的影响制造商的交付后,制造商采用紧急生产库存策略的策略。我们的结果表明,核心技术传输延迟的时间越长,越要交付的数量从应急供应商的工厂。因此,对于具有更高频率的动态破坏,经理应该生产核心技术转移到紧急供应商减少库存。

最后,我们分析干扰频率和持续时间的影响在制造商的长期利润损失的风险。我们的研究结果表明,当中断的频率米保持固定但中断持续时间k增加,制造商的长期利润损失的风险将会增加。因此,制造商应采取一个虚拟生产接触和其核心生产技术转移到紧急供应商供应中断时早些时候持续更长的时间来降低长期利润的风险损失。此外,当中断持续时间k是固定在一个较小的值,降低制造商的长期利润损失风险变化与动态供应破坏性的持续时间无关紧要的米。这意味着预期长期供应中断时,制造商应转移核心技术应急供应商尽早和紧急虚拟双重战略采购是一种最优政策来降低长期利润损失的风险。

7所示。结论和未来的研究

当奥运会和20国集团(G20)峰会等重大城市事件在一个城市,他们导致动态供应中断和挑战公司的供应链管理。在本文中,我们研究如何处理动态破坏风险在生产库存系统包括原材料供应商、制造商和虚拟双源紧急供应商。我们首先研究混合应急策略的“order-up-level”虚拟双源库存政策和生产。考虑三种情况,我们构建一个动态优化模型虚拟双生产存贮系统总长期利润最大化,减少利润损失的风险。然后我们使用系统动力学仿真获得近似最优解。

通过使用系统动力学仿真软件VENSIM PL,我们调查的影响不同的动态破坏模型的“order-up-level”库存和核心生产技术转移的影响延迟紧急安全库存。我们也进行灵敏度分析检查制造商的利润损失的风险是如何影响供应中断的持续时间和启动时间。我们的结果表明,制造商的长期利润高频率的干扰下,但短时间(例如,中断由于大规模城市活动)是最高的。因此,对于这样的中断,这是最佳的制造商增加安全库存水平在每个中断循环。相反,当动态破坏发生在低频率但长时间(例如,由于自然灾害破坏),制造商的长期利润是最高的在第二个安全库存政策。换句话说,对于这样的中断,是最佳的制造商采取紧急中断前提高安全库存水平的策略。

此外,我们的研究结果表明,核心生产技术转移延迟的时间越长,越多的数量交付紧急供应商。技术转让的延迟也有一个更大的对利润的影响破坏后的恢复周期。中断持续时间影响利润损失风险超过中断的数量。根据与更高的频率动态中断,经理应该转移自己的核心技术,减少交付数量(库存)。此外,虚拟双源生产库存策略下的最优动态破坏的风险。因此,紧急虚拟双采购战略管理的关键动态供应中断。

在这项研究中,基于行业的观察,我们限制三个安全库存政策根据供应中断的三种可能的场景。未来的研究可以识别和调查其他可能的安全库存政策。它也值得让我们的研究更有针对性COVID-19全球大流行。此外,灵活的制造商和紧急供应商的能力是一种很有前途的战略来应对动态供应中断。因此,未来的研究可以进行灵活的容量和成本之间的权衡下动态供应中断的风险。最后但同样重要的是,在这篇文章中,我们进行了一些数值例子及其灵敏度分析。然而,让这些结果更真实,在未来的研究中,更多的数值例子和灵敏度分析可以进行轻松的一个或多个假设。

数据可用性

使用的数据来支持这个研究的发现可以从相应的作者。

的利益冲突

作者宣称没有利益冲突。

确认

这项研究得到了国家社会科学基金(没有。15 cgl008),高原工商管理学科建设资金上海立信会计和金融大学和学术访问的计划在上海立信会计大学(lx -人力资源- 20190312)。朱博士是由中国国家自然科学基金(没有。中央大学71771188)和基础研究基金(JBK1805008 JBK18JYT02号,和JBK190504)。

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